Dizajn distribucijske mreže: Ključ uspješnog upravljanja opskrbnim lancem (1/3 dio)
Jedan od najvažnijih segmenata u Supply Chain Managementu (SCM) odnosi se na dizajn distribucijske mreže. Glavni zadatak SCM-a je na najekonomičniji i najbrži način isporučiti proizvode kupcu, što uključuje nabavku repromaterijala, njegovu dopremu u proizvodnju, sam proizvodni proces i na kraju distribuciju. Kao što se može vidjeti, između svake od ovih točaka u SCM-u postoji određena uloga distribucije, bez obzira radi li se o ulaznoj (inbound) ili izlaznoj (outbound) logistici.
Svaka od ovih aktivnosti izravno utječe na trošak proizvoda. Kada se na ove troškove dodaju troškovi skladištenja robe i manipulacije istom, performanse cijelog opskrbnog lanca promatramo kroz koncept viška opskrbnog lanca (Supply Chain Surplus):
Supply Chain Surplus = Vrijednost za kupca – Troškovi lanca opskrbe
Vrijednost za kupca: percepcija i realnost
Što predstavlja vrijednost za kupca? To je maksimalni iznos koji je kupac spreman platiti za određeni proizvod ili uslugu. Ovaj parametar je vrlo teško izračunati s aspekta skupine, budući da se svaki kupac razlikuje, a također se i kontekst potrebe za proizvodom mijenja, što utječe na percepciju vrijednosti proizvoda.
Vrijednost za kupca može odražavati percepciju kvalitete, usluge i koristi koje taj proizvod ili usluga pružaju. U ovom kontekstu možemo uključiti još jedan koncept koji se izučava u welfare economy, a to je potrošački višak (Consumer Surplus).
Potrošački višak možemo objasniti kao razliku između maksimalne cijene koju je potrošač spreman platiti i stvarno plaćene cijene. Primjerice, ako je kupac spreman platiti 100 eura, a proizvod plati 80 eura, potrošački višak za kupca iznosi 20 eura.
Jednostavno rečeno, consumer surplus predstavlja razliku između percipirane vrijednosti i stvarno plaćene cijene.
Kompanije često koriste popuste kako bi povećale consumer surplus kod kupaca. Potrošači tada doživljavaju veći consumer surplus (“Jesam jeftino platio ovaj proizvod, a još je dobar brand”), gdje kupuju proizvode po cijenama nižim od onih koje su spremni platiti. To se često događa tijekom rasprodaja brendirane odjeće. Također, consumer surplus je čest pri kupovini novih tehnoloških proizvoda (novi modeli telefona ili široka lepeza telefona jednog proizvođača), gdje se consumer surplus može ogledati i u novim mogućnostima i funkcijama novih proizvoda.
Naravno, prodavači pokušavaju smanjiti consumer surplus konceptom diskriminacije cijena, ali to neće biti tema ovog bloga.
Usporedba potrošačkog viška i viška opskrbnog lanca
U našoj jednadžbi vezanoj za supply chain surplus, imamo i troškove lanca opskrbe koji uključuju sve troškove povezane s proizvodnjom, transportom, skladištenjem i distribucijom, od početnog dobavljača do krajnjeg kupca. Ovi troškovi obuhvaćaju direktne i indirektne troškove, troškove rada, materijala te troškove upravljanja i održavanja lanca opskrbe.
Razlika između potrošačkog viška (consumer surplus) i viška opskrbnog lanca (supply chain surplus) je značajna. Potrošački višak se fokusira na korist ili dobit koju ostvaruje potrošač, dok se višak opskrbnog lanca bavi ukupnom učinkovitošću lanca opskrbe u stvaranju vrijednosti iznad ukupnih troškova lanca. Višak opskrbnog lanca promatra ukupnu korist s perspektive proizvođača i pružatelja usluge, usmjeravajući se na optimizaciju troškova i povećanje ukupne vrijednosti za kupca unutar cijelog lanca opskrbe. Upravo zbog toga je ključno pratiti metrike samog upravljanja opskrbnim lancem (SCM).
Metrike u SCM-u koje prate ukupnu učinkovitost lanca opskrbe se na kraju iskazuju kroz višak opskrbnog lanca, što može izravno utjecati na potrošački višak jer utječe na cijenu koju krajnji korisnik plaća. Oba koncepta se, između ostalog, mogu promatrati kroz prizmu ukupnog troška vlasništva (total cost of ownership) i upravljanja vrijednošću za kupca (customer value management). Za detaljnije razumijevanje ovih koncepata, preporučujemo knjigu autora Martina Christophera: “Logistics & Supply Chain Management”.
Važnost dizajna opskrbnog lanca
Zašto potenciramo ova dva koncepta u ovom blogu? Da bismo mogli pratiti učinkovitost opskrbnog lanca, potrebno ga je promatrati s aspekta dizajna i upravljanja tokovima opskrbnog lanca (proizvoda, informacija i financija). Ako promatramo velike kompanije na globalnoj razini, poput Amazona, primijetit ćemo da je dizajn njihovog opskrbnog lanca na superiornoj razini. Planiranje i operacije su dovedene gotovo do savršenstva kako bi kupci mogli dobiti proizvod u vremenu za koje su spremni platiti najvišu cijenu (zadovoljavajući tako potrošački višak u njihovim glavama), dok s druge strane ostavlja prostor Amazonu da kroz različite opcije izlaznog transporta utječe na tu odluku putem raznih opcija dostave.
Iz ovog razloga, svaka kompanija koja zadovoljava određene potrebe kupaca s proizvodima iz svoje proizvodnje ili se nalazi u lancu opskrbe kao distributer ili trgovac na malo, mora krenuti od svoje konkurentske strategije pri dizajniranju opskrbnog lanca.
Konkurentska strategija
Konkurentska strategija je pristup koji organizacija koristi kako bi ostvarila prednost u odnosu na svoje konkurente na tržištu. Cilj strategije je identificirati i zadovoljiti potrebe kupaca na način koji je bolji ili drugačiji od konkurencije. Za uspješnu strategiju potrebno je:
- Razumijevanje tržišta s aspekta potreba i kupovnog ponašanja potrošača
- Poznavanje konkurentskih prednosti i slabosti
- Prilagođavanje proizvoda i usluga kako bi se zadovoljile potrebe kupaca
Primjeri konkurentskih strategija
Walmart-ova strategija ogleda se u visokoj dostupnosti širokog spektra proizvoda koji imaju zadovoljavajuću kvalitetu ali s niskim cijenama. Strategija liderstva u troškovima fokusira se na minimiziranje troškova proizvodnje i distribucije kako bi se ponudili proizvodi po najnižoj cijeni. Svaka konkurentska strategija definira i dizajn supply chain-a, a na kraju direktno utječe i na politike zaliha o kojima smo pisali u našim prethodnim blogovima.
Na suprotnoj strani Walmart-ove strategije liderstva u troškovima, imamo strategiju Apple-a koja se odnosi na diferencijaciju. Obzirom da se Apple fokusira na inovacije i razvoj, proizvodi koje nudi Apple su prepoznatljivi po tehnološkim dostignućima i elegantnom dizajnu. Apple-ova strategija bazira se na visokim cijenama jer percepcija kupaca prema proizvodima jeste da su to proizvodi koji odražavaju kvalitetu i prestiž. Ova percepcija kupaca prema proizvodima potpomognuta je prodajnim lancem kompanije gdje se proizvodi prodaju u posebno dizajniranim Apple prodajnim mjestima.
Strategija opskrbnog lanca: optimizacija od nabave do isporuke
Strategija opskrbnog lanca je pristup koji kompanija koristi za učinkovito upravljanje svim aspektima svog lanca opskrbe, od procesa nabave sirovina do isporuke gotovih proizvoda krajnjim kupcima. Ciljevi ove strategije uključuju:
- Optimizaciju troškova
- Poboljšanje kvalitete
- Skraćivanje rokova isporuke
- Povećanje fleksibilnosti
Strateški fit između konkurentske i Supply Chain strategije
Kompanije uvijek moraju promatrati i konkurentsku i Supply Chain strategiju kroz svoj vrijednosni lanac (value chain). I jedna i druga strategija ovise o kompanijskim i outsource-anim procesima, aktivnostima i odlukama koje kompanija donosi u odnosu na način prodaje proizvoda (kroz svoj retail ili kroz distributivnu mrežu), isporuka vlastitim dostavnim vozilima ili outsourcing kompanijama. Također, sales i marketing tim moraju imati svoju prodajno-marketinšku strategiju koja jasno diferencira ili segmentira tržišta što opet kada se vrati u value chain, afektira dizajn Supply Chain-a.
Primjeri promjene strategije
Dell-ova strategija prodaje PC-a u početku je bila bazirana na direktnoj komunikaciji s tržištem. Između Dell-a i kupaca nije postojao posrednik, već su kupci mogli direktno naručiti proizvode koje bi kasnije dobili na kućnu adresu. Ovakva prodajna strategija omogućavala je Dell-u da personalizira proizvode prema željama kupaca.
Prilagodba Supply Chain-a
Dell-ova prodajna strategija zahtijevala je specifičan dizajn supply chain-a, kao i posebne politike zaliha. Lead time za kupca nije bio prioritet jer se radilo o personalizaciji. Međutim, s povećanjem konkurencije na tržištu i padom cijena komponenti za PC, ovaj pristup prodaji i troškovima supply chain-a postao je preskup za Dell. Kao odgovor na ove promjene, Dell je promijenio svoju prodajnu strategiju i počeo prodavati proizvode putem reselera. Dell-ovi laptopi i PC-ijevi su se tada mogli kupiti u trgovinama poput Walmart-a. Personalizacija kompjutera prestala je biti jedna od konkurentskih strategija Dell-a; umjesto toga, definirani su proizvodi s istim karakteristikama koji su se mogli kupiti u svim dijelovima svijeta.
Apple-ova strategija
Dok je Dell promijenio svoju strategiju, Apple je zadržao svoju originalnu strategiju diferencijacije. Njihovi proizvodi su se uvijek mogli kupiti u posebno dizajniranim Apple prodajnim mjestima, a kasnije i online, s određenim rokom isporuke.
Potreba za prilagodbom strategije
Iz ovih primjera jasno je da kompanije moraju stalno redefinirati svoju strategiju u skladu s promjenama na tržištu i očekivanjima kupaca. Kupci postaju sve zahtjevniji, a zbog velike konkurencije očekuju da njihov consumer surplus bude što veći. Ovo predstavlja veliki izazov za kompanije, posebno u kontekstu makroekonomskih kretanja i događanja na političkoj sceni koja direktno utječu na globalni supply chain.
Upravljanje nabavkama i dobavljačima
U ovom kontekstu, vrlo je važno voditi računa o upravljanju nabavkama i dobavljačima. Svaki dizajn SCM-a mora uzeti u obzir da je lead time u skladu s očekivanjima kupaca. S obzirom na otežana kretanja i disrupciju u globalnim dobavnim mrežama, kompanije moraju biti agilne i operativno odgovoriti kako ne bi došlo do manjka ili nestanka proizvoda u njihovom lancu dobave. Ukoliko se disrupcija kontinuirano nastavi i postane “nova realnost”, kompanije će morati redizajnirati svoj SCM i svoj odnos prema kupcima kako bi zadržale lojalnost kupaca.
Strateški fit između konkurentske i Supply Chain strategije
Shodno prethodno navedenom, kompanije moraju postići strateški fit između konkurentske i Supply Chain strategije. Strateški fit postiže se razumijevanjem kupaca i nesigurnosti u supply chain-u, razumijevanjem sposobnosti lanca dobave i analizom gdje dolazi do neusklađenosti između ove dvije strategije.
Razumijevanje nesigurnosti u Supply Chain-u
Kada govorimo o razumijevanju potreba kupaca za kompanijskim proizvodima i svim nesigurnostima u lancu nabave, uvijek se referiramo na segmentaciju kupaca kako bi se mogle promatrati njihove potrebe u odnosu na nesigurnosti koje vladaju u lancu dobave. Nesigurnosti u supply chain-u mogu uključivati:
– Fluktuacije potražnje: Nagli ili neočekivani porast ili pad potražnje za proizvodima koji mogu otežati planiranje proizvodnje i distribucije.
– Promjene u dostupnosti sirovina: Problemi s nabavkom ključnih sirovina zbog prirodnih katastrofa, političkih problema ili ekonomskih sankcija.
– Varijacije u transportnim vremenima: Kašnjenja u isporuci zbog prometnih zastoja, vremenskih uvjeta ili carinskih procedura.
– Poremećaji u proizvodnji: Zastoje u proizvodnom procesu zbog kvarova na opremi, nedostatka radne snage ili drugih neočekivanih problema.
– Financijske nesigurnosti: Promjene u valutnim tečajevima, kamatnim stopama ili dostupnosti kredita koje mogu utjecati na troškove i financijsku stabilnost kompanije.
Segmentacija kupaca i Supply Chain
Segmentacija kupaca igra ključnu ulogu u oblikovanju učinkovitog opskrbnog lanca. Ona omogućava kompanijama da preciznije sagledaju potrebe različitih skupina kupaca u kontekstu rizika i nesigurnosti koje vladaju u lancu opskrbe. Ovaj pristup pomaže u:
- Definiranju zahtjeva za vrijeme isporuke
- Utvrđivanju troškova u lancima opskrbe
- Određivanju optimalnih razina sigurnosnih zaliha (safety stock)
Ovi elementi izravno utječu na zalihe koji kompanija treba financirati kako bi uspješno zadovoljila potrebe različitih segmenata potrošača. Na temelju ovih ulaznih parametara, kompanije dizajniraju tok opskrbnog lanca (supply chain flow).
Ključno je da kompanija razumije koji će dizajn opskrbnog lanca najučinkovitije zadovoljiti potrebe kupaca, istovremeno optimizirajući troškove i resurse. Ovaj balans između zadovoljstva kupaca i operativne učinkovitosti ključan je za dugoročni uspjeh i konkurentnost tvrtke na tržištu.
Efikasnost i odzivnost (responsiveness) Supply Chain-a
Rezultat konkurentske strategije i analize tržišta, uključujući potražnju kupaca i nesigurnosti u lancu opskrbe, određuje hoće li opskrbni lanac biti efikasan ili odzivan.
Za zrelije proizvode s predvidljivom potražnjom, opskrbni lanac može biti troškovno učinkovit (cost-effective). Nasuprot tome, novi proizvodi na tržištu, čija je potražnja nepredvidiva, zahtijevaju odzivan opskrbni lanac. U ovom slučaju, kompanija obično održava veće zalihe kako bi mogla brzo odgovoriti na zahtjeve potrošača.
Ova dinamika ilustrira kako faza životnog ciklusa proizvoda i predvidljivost potražnje izravno utječu na dizajn i strategiju opskrbnog lanca.
Dizajn Supply Chain-a za maksimizaciju profita
Supply chain framework ima polaznu točku u konkurentskoj strategiji koja definira supply chain strategiju čiji performans će se ogledati u strukturi, odnosno u tome je li supply chain cost effective ili responsivan. Nakon toga, supply chain treba koristiti tri logička i tri cross-functional drivera kako bi strategija supply chain-a maksimizirala profit.
- Logički driveri:
– Facility (postrojenja): lokacija, kapacitet i uloga postrojenja unutar supply chain-a.
– Inventory (zalihe): određivanje optimalnih razina zaliha za postizanje ravnoteže između troškova skladištenja i dostupnosti proizvoda.
– Transportation (transport): efikasno upravljanje transportom kako bi se minimizirali troškovi i osiguralo pravovremeno isporučivanje proizvoda.
- Cross-functional driveri:
– Information (informacije): precizne i pravovremene informacije ključne su za donošenje odluka unutar supply chain-a.
– Sourcing (nabava): odabir pouzdanih dobavljača i upravljanje odnosima s njima.
– Pricing (cijene): Postavljanje cijena koje reflektiraju vrijednost za kupca i optimiziraju profitabilnost.
Dizajn opskrbnog lanca: balansiranje vrijednosti i troškova
Kada govorimo o dizajnu opskrbnog lanca, moramo uzeti u obzir performanse koje se na najvišoj razini mjere kroz dvije ključne dimenzije:
- Vrijednost koja se isporučuje kupcu
- Troškovi zadovoljavanja potreba kupca
Obje dimenzije mogu biti pod utjecajem sljedećih faktora:
– Vrijeme odgovora (response time)
– Raznovrsnost proizvoda
– Dostupnost proizvoda
– Iskustvo kupca (customer experience)
– Vrijeme do izlaska na tržište (time to market)
– Vidljivost narudžbe (order visibility)
– Mogućnost povrata (returnability)
Izazovi optimizacije
Kupci uvijek žele najvišu razinu svih navedenih dimenzija. Međutim, u praksi to nije uvijek izvedivo. Kada bi kompanija držala svaku od navedenih dimenzija na najvišoj razini, krajnja cijena za kupca bi bila previsoka, odnosno prelazila bi cijenu koju je kupac spreman platiti.
Iz tog razloga, kompanije pristupaju dizajniranju svoje distribucijske mreže kako bi navedene dimenzije držale na optimalnoj razini između potražnje kupaca i odzivnosti. Ovo je u skladu s konceptom strateškog usklađivanja (strategic fit) o kojem smo govorili u prethodnom dijelu bloga.
Ključne odluke u dizajnu opskrbnog lanca
Nakon što se odrede optimalne razine za dvije glavne dimenzije, menadžeri pri dizajniranju mreže opskrbnog lanca moraju donijeti dvije ključne odluke:
- Hoće li proizvodi biti isporučeni direktno kupcu ili će ih kupac preuzeti na ranije definiranom mjestu?
- Hoće li proizvod prolaziti kroz posredničku lokaciju (intermediate location)?
Ove odluke su ključne za oblikovanje strukture opskrbnog lanca i direktno utječu na njegovu učinkovitost i sposobnost da zadovolji potrebe kupaca uz optimalne troškove.
U sljedećem nastavku na ovu temu govorimo o različitim dizajnima lanca opskrbe…