Otkrivanje tajnih mreža: kako Analiza organizacijskih mreža (ONA) može transformirati vašu organizaciju (3/3 dio)
Čitanje organizacijske mreže: Ključni elementi i njihovo značenje
Grafička vizualizacija odnosa u mreži iskusnom oku može pružiti prvi uvid u dinamiku organizacije. Evo nekoliko ključnih elemenata koje možemo uočiti:
- Središnji čvorovi: Nekoliko se pojedinaca ističe kao središnji čvorovi s brojnim vezama, primjerice Ivan HR, Jadranka, Tomislav i Ranko. Ove osobe vjerojatno igraju ključnu ulogu u protoku informacija i suradnji unutar organizacije.
- Klasteri: Uočljive su različite skupine ili klasteri povezanih pojedinaca. Na prvi pogled, to može ukazivati na timove, odjele ili funkcionalne grupe unutar organizacije. Dakako, za potvrdu ove pretpostavke potrebno je konzultirati tabelarni izračun (primjer je prikazan u prethodnom dijelu bloga).
- Mostovi: Neki pojedinci, poput Domagoja, čini se da povezuju različite skupine, djelujući kao “mostovi” među grupama.
- Izolati : Pojedinci poput Vesne i Zorana u gornjem desnom kutu relativno su izolirani s malo veza. To može ukazivati na potencijalne probleme u komunikaciji ili integraciji.
- Gustoća veza: Središnji dio mreže vrlo je gust s mnogobrojnim vezama, dok su rubni dijelovi rijetko povezani.
- Hijerarhija: Iako nije izričito prikazana, struktura mreže može ukazivati na neformalnu hijerarhiju ili obrasce utjecaja u organizaciji.
Ključne anomalije u organizacijskoj mreži: Prvi uvidi
Kada uparimo grafički prikaz s metrikama dolazimo do sljedećih uvida:
- Međuodjelska izolacija:
– Jasna, Josip, Dina i Magdalena (zelene veze) čine izdvojenu skupinu povezanu s ostatkom organizacije samo preko Ivana HR. Ovo može ukazivati na “silos” ili izolirani odjel.
- Središnji čvorovi s višestrukim odjelima:
– Ivan HR, Jadranka i Tomislav imaju veze različitih boja, što upućuje na povezanost s više odjela. Ovo može biti pozitivno (ako su menadžeri ili koordinatori), ali može ukazivati i na preopterećenost tih pojedinaca.
- Neravnomjerna raspodjela veza:
– Pojedinci poput Domagoja, Ranka i Davora imaju znatno više veza od prosječnog člana organizacije. Ovo može ukazivati na neravnomjernu raspodjelu odgovornosti ili informacija.
- Međuodjelsko povezivanje:
– Pojedinci poput Domagoja i Ranka imaju veze različitih boja, što sugerira da često povezuju različite odjele. Ovo može biti korisno za suradnju, ali i potencijalno opterećujuće za te osobe.
- Slabo integrirani odjeli:
– Skupina koju čine Mirna, Ljubo, Nikola i Sara (ljubičaste veze) ima relativno malo veza s ostatkom organizacije. Ovo može ukazivati na problem u integraciji ovog odjela.
- Neočekivane veze:
– Postoje neke veze između udaljenih dijelova mreže koje djeluju neočekivano, poput veze između Slavice i Petra. Ovo može ukazivati na neformalnu suradnju koja prelazi granice odjela.
- Potencijalna uska grla:
– Pojedinci poput Ivana HR i Jadranke čine se ključnima za povezivanje različitih dijelova organizacije. Njihov odlazak mogao bi stvoriti značajne probleme u komunikaciji i protoku informacija.
Ovaj pregled pruža početni uvid u neformalnu organizacijsku strukturu temeljen na prvom pogledu na grafički prikaz. Za cjelovitiju analizu potrebno je dublje istraživanje i kontekstualni podaci.
Prvi korak nakon analize i identifikacije izoliranih pojedinaca ili timova je prepoznavanje problema. U slučaju izolacije tima koji komunicira s ostatkom organizacije isključivo preko Ivana HR, možemo zaključiti da je riječ o HR odjelu koji je interno dobro povezan, ali ne i s ostatkom organizacije, što bi trebao biti primarni zadatak HR-a. Kontrola protoka informacija od strane voditelja odjela (Ivan HR) dovela je do toga da je HR postao “silos” koji u potpunosti ovisi o jednoj osobi. Ova komunikacijska disfunkcionalnost dovodi organizaciju u rizik. Istraživanje provedeno od strane i4cp’s pokazuje da transformacija timske dinamike i prevladavanje komunikacijskih disfunkcionalnosti mogu povećati produktivnost tima za 39%. Studija također navodi da većina timova s lošim učinkom pati zbog problema u suradnji.
S druge strane spektra od izoliranih pojedinaca nalaze se preopterećeni središnji čvorovi – zaposlenici s prevelikim brojem veza kroz koje prolazi previše informacija i zahtjeva.
Ovi “super-povezivači” često su ključni za funkcioniranje organizacije, ali njihova središnja pozicija može dovesti do nekoliko problema:
– Preopterećenost i izgaranje: Ovi pojedinci mogu postati uska grla, usporavajući protok informacija i odlučivanje.
– Rizik od odlaska: Ako takav zaposlenik napusti organizaciju, to može imati posljedice za cjelokupnu mrežu. Potrebno je određeno vrijeme da se organizacija prilagodi novim komunikacijskim kanalima. Također, u ovakvim situacijama, ako organizacija ne preuzme brigu o popunjavanju tih praznina, pojedinci u samoj organizaciji hoće, što nosi rizik izgradnje osobe s velikim utjecajem na samu organizaciju. Rizik leži u tome što takve osobe, koje u određenom trenutku iskoriste priliku da se postave na ovu razinu unutar organizacije, vrlo često mogu “ucjenjivati” organizaciju koja se oslonila na njihovu ulogu, a koja nije definirana službenim opisom posla. Kada takav zaposlenik osjeti da dolazi do točke pregorijevanja, može se jednostavno isključiti iz svih obveza koje nisu jasno definirane njegovim opisom radnog mjesta i ponovno dovesti organizaciju u rizik nedostatka komunikacijskih kanala.
– Neravnomjerna raspodjela znanja: Previše informacija koncentrirano je u rukama malog broja ljudi.
Nakon analize centralnosti unutar mreže i identifikacije ovih preopterećenih čvorova, organizacija može poduzeti sljedeće akcije:
– Preraspodjela odgovornosti i zadataka
– Stvaranje “zamjenskih” veza kako bi se smanjila ovisnost o pojedinim čvorovima
– Implementacija sustava za upravljanje znanjem kako bi se informacije učinile dostupnijima svima, itd.
Pogled na vizualizaciju nam ne otkriva postojanje strukturalnih rupa. Kako smo već spomenuli u prethodnom dijelu bloga, strukturalne rupe su praznine u mreži između različitih grupa ili odjela koji bi trebali surađivati, a to ne čine. Ove rupe mogu dovesti do neefikasnosti, dupliciranja napora i propuštenih prilika za inovacije. Pogled na grafički prikaz mreže nam ne otkriva postojanje navedenih anomalija, međutim, kada poznajemo poslovne odnose unutar organizacije i znamo koji odjeli trebaju usko surađivati s drugim odjelima, ili timovi s timovima, potrebno je analizirati gustoću veza između tih dijelova mreže. Ukoliko se identificira postojanje strukturalnih rupa, poduzimaju se akcije, a neke od njih mogu biti:
– Imenovanje “spojnih osoba” čija je uloga povezati različite grupe.
– Implementacija alata za suradnju koji potiču interakciju između odjela.
Neformalni lideri i knowledge hub-ovi
Jedna od analiza čiji rezultati su meni osobno dragi jeste i identifikacija neformalnih lidera i utjecajnih osoba. Formalna organizacijska hijerarhija često ne odražava stvarne obrasce utjecaja unutar organizacije. Analiziranjem organizacije kroz Organizational Network Analysis možemo identificirati “neformalne lidere” i “knowledge hub”.
U našoj analizi nismo identificirali, osim noda Davor, ni jednu drugu poziciju koja ima perspektivu kao neformalni lider. Zaposlenici koji imaju mrežne atribute za liderske pozicije već se nalaze na tim pozicijama. Što se tiče noda Davor, prema mrežnim parametrima nije toliko centralni kao drugi čvorovi, njegova pozicija i veze sugeriraju da bi mogao biti neformalni lider u svom dijelu organizacije. Također tu je i nod Slaven kojeg smo spomenuli u prethodnom dijelu bloga.
Kada je u pitanju “knowledge hub”, Domagoj i Ranko se ističu najvjerovatnije kao “knowledge hubs” zbog svoje izrazito centralne pozicije i veza sa različitim odjelima. Oni su u idealnoj poziciji da:
– Prikupljaju informacije iz različitih dijelova organizacije
– Sintetiziraju znanje iz različitih izvora
– Distribuiraju relevantne informacije različitim timovima i odjelima
– Djeluju kao “prevoditelji” između različitih funkcionalnih područja.
Važno je napomenuti da efikasan knowledge hub nije samo osoba s mnogo veza, već netko tko aktivno sudjeluje u prikupljanju, organiziranju i dijeljenju znanja. Stoga, ukoliko identificiramo potencijalne knowledge hub-ove unutar organizacije, za potpunu procjenu bilo bi korisno kombinirati s dodatnim informacijama o vještinama, ekspertizi i komunikacijskim sposobnostima ovih pojedinaca.
Također, kada govorimo o knowledge hub-ovima ne govorimo samo na nivou cijele organizacije, nego možemo identificirati i knowledge hub-ove i na nivou samog odjela, odnosno ekspertskog znanja za određeno područje. To se često identificira u tehnološkim kompanijama gdje imamo različite “guru-e” kojima se svi obraćaju za tehnička pitanja i rješenja.
Neravnoteža u razmjeni znanja
U prethodnom dijelu smo se dotakli knowledge hub-ova kao osoba koje prikupljaju i dijele znanje. Međutim, s ONA-om (Organizational Network Analysis) mogu se identificirati i anomalije u vezi s tim. Organizacijska analiza može identificirati neravnotežu u načinu kako se znanje dijeli unutar organizacije, što može uključivati:
– “Čuvare znanja”: Pojedince koji posjeduju ključno znanje za poslovanje organizacije, ali ga ne dijele efikasno.
– “Crne rupe”: Dijelove organizacije koji konstantno traže informacije, ali malo doprinose.
– Neiskorištene izvore znanja: Zaposlenike s vrijednim vještinama ili iskustvom koji nisu prepoznati.
I za kraj, kada govorimo o potencijalnim anomalijama koje se identificiraju analizom, možemo spomenuti suboptimalni protok informacija. Ova neučinkovitost u načinu kako se informacije kreću kroz organizaciju može se ogledati u:
– Informacijskim silosima: Grupe koje zadržavaju informacije i ne dijele ih (spomenuli smo ih kao informacijske džepove).
– Redundantne veze: Previše ljudi uključenih u komunikacijske lance, što usporava donošenje odluka.
– Praznine u protoku informacija: Ključne informacije ne dolaze do onih kojima su potrebne.
Još jedna anomalija koja se može pojaviti je nesklad između formalne i neformalne strukture. Ponekad postoji značajan nesklad između formalne i neformalne organizacijske strukture i stvarnih obrazaca interakcije i suradnje. Analiza može otkriti slučajeve gdje:
– Formalni timovi ne funkcioniraju kao kohezivne jedinice.
– Zaposlenici više surađuju s kolegama iz drugih odjela nego s vlastitim timom.
– Menadžeri nisu dobro povezani sa svojim podređenima.
Amy Edmondson s Harvard Business School navodi da povjerenje (trust) i psihološka sigurnost (psychological safety) su ključni za promociju kolaboracije i transparentnosti u organizacijama.
Jedan od naših leadership upskilling programa (InspireL) je razvijen s posebnim naglaskom na ova dva ključna čimbenika uspješne komunikacije i povjerenja unutar organizacije. Trening je namijenjen za liderske pozicije svih nivoa unutar organizacije kako bi se radilo na uspostavi povjerenja među menadžerima što će u svakom slučaju imati i svoje implikacije na bolju povezanost menadžera sa svojim podređenima, a također i među departmansku ili timsku povezanost i koheziju.
Zaključak
Iako se o analizi organizacijskih mreža (Organization Network Analysis) može još mnogo reći, bitno je naglasiti da socijalna interakcija unutar organizacije evoluira isto kao i u našim životima. S nekim ljudima smo blisko povezani određeno vrijeme, a zatim oni napuste naše živote i na njihovo mjesto dolaze drugi. Isto se događa i u organizacijama. Odlazak zaposlenika stvara prostor za nove veze i nove utjecaje. Odnosi među zaposlenicima prirodno evoluiraju, pa se određenim skupinama pridružuju novi zaposlenici koji donose promjene unutar socijalne dinamike tima. Neki zaposlenici budu promovirani i s vremenom grade nove veze s kolegama na istoj hijerarhijskoj razini, dok se veze iz prethodnog angažmana polako gase.
Zato organizacije moraju redovno provoditi analizu socijalne dinamike kako bi mogle upravljati organizacijom i svim resursima koje imaju. Također, analiziranje organizacijske mreže sprječava da odlazak određenih osoba stvori strukturalne rupe koje bi netko drugi iz organizacije mogao popuniti ako to ne učini sama organizacija.
Organizacija mora obratiti pažnju na jednu vrlo važnu metriku, a to je HOMOFILIJA. Mreža s visokom homofilijom ima čvorove koji dijele slične karakteristike. Jedna od anomalija mreža s visokom homofilijom je stvaranje “tight-knit” grupa ili klastera koji mogu biti relativno izdvojeni ili izolirani unutar organizacije.
Kada se ovo dogodi na najvišim pozicijama unutar organizacije, nastaju tzv. Echo chambers (eho komore). Najpoznatija eho komora koja se uvijek spominje kao primjer negativnosti eho komora unutar organizacije je ona koja se dogodila u Kodak korporaciji, što je između ostalog dovelo do bankrota Kodaka.
Ukoliko želite upoznati svoju organizaciju na način koji nadilazi organizacijski dijagram, OptiBiz Adria Consulting je kuća čiji stručnjaci iz područja people analytics mogu pomoći da otkrijete stvarnu strukturu i dinamiku vaše organizacije.