Zašto financijsko planiranje?
Pisali smo ranije kako smatramo da je naprirodnija podjela aktivnosti CFO-a na FP&A i kontroling. U ovom blogu pišemo o važnosti FP&A ili pojednostavljeno prevedeno – financijsko planiranje (analiza je svakako uključena).
Bilo da je riječ o korporaciji, velikom poduzeću ili SME, uloga financijskog planiranja je ključna jer uključuje budžetiranje, prognoziranje i analizu performansi poslovanja izraženu kroz financijske pokazatelje. Razlika u veličini poduzeća kod planiranja znači razliku u razradi, količini informacija i obuhvatu planiranja i analize. Ono daje podlogu menadžmentu za donošenje strategija i odluka te praćenje pokazatelja uspješnosti, ali i za prepoznavanje rizika i prilika. Dajemo naglasak na rizike i prilike, upravo tu leži ogroman neprepoznat potencijal financijskog planiranja.
Rizici i prilike
Rizike u poslovanju generalno promatramo kao financijske i nefinancijske.
Financijski se primarno odnose na: rizik tržišta, naplate i kreditni rizik.
Nefinancijski rizici prvenstveno se odnose na: operativne rizike, strateške rizike, reputacijske, rizike poslovnog modela, rizike usklađenosti, itd.
Prilike na tržištu prepoznaju se kroz prizmu smanjenja troškova i povećanja prodaje – nova tržišta, proizvodi, povećanje tržišnog udjela.
Ne ulazeći u opise svakog od navedenih (što će biti zasebne buduće teme), u ovom blogu povezujemo financijsko planiranje s rizicima i prilikama.
Kada se radi budžet i planira sljedeće razdoblje, najčešće sljedeća poslovna godina, osim metoda samog budžetiranja (koje smo obradili u blogu https://optibizadria.eu/savjeti/trosak-prva-tocka-budzetiranja/), gotovo uvijek se pristupa kroz šire metode: scenario planiranje, analiza osjetljivosti, SWOT analiza, PESTEL analiza, ostalo specifično za pojedino poslovanje.
Ono što je ključno imati kao output ovog procesa jest financijski model. U praksi, kod mnogih SME poduzeća nedostaje općenito proces planiranja i budžetiranja, ali i ako postoji, rijetko je potkrijepljen kvalitetnim modelom. Što znači model? Model znači da svi izvještaji koji se rade i koji odražavaju plan, rade kao jedan. Da se unosom izmjena jednog pokazatelja ili brojke ažuriraju automatski svi izvještaji na koje taj unos utječe. To jamči točnost podataka i temelj je za ažuriranje ostvarenih rezultata poslovanja u odnosu na planirane. O financijskom modeliranju ćemo također zasebno pisati drugom prigodom.
Kako u praksi upravljati rizikom kroz financijsko planiranje?
Uzmimo primjer promjene ulaznih cijena osnovnih materijala/proizvoda. Kada se radilo budžetiranje, prepoznati su svi fiksni i varijabilni troškovi poslovanja te je formirana i prodajna cijena proizvoda i volumen prodaje sukladno tim troškovima, planiranoj marži, procjeni tržišta i povijesnim pokazateljima. Ako poduzeće nije planiralo na mjesečnoj razini, lako mu se može dogoditi da mu COGS prijeđe planirani udio u prodajnoj cijeni, a da nije toga ni svjesno. Nije svjesno jer možda ima prevelik broj ulaznih faktura, često nedefinirane cijene s ključnim dobavljačima, nema sustav ili zaposlenu osobu koja će pratiti ulaze. Ista logika vrijedi i za ostale bitne troškove, npr. usluga ili kooperanata.
Ako je postojao plan i budžet, već nakon jednog mjeseca analiza pokazuje odstupanje od planiranog, daje signal menadžementu da reagira, izbjegavajući situaciju da se taj gubitak gomila kroz nekoliko mjeseci i stvori problem s profitabilnosti i novcem.
Kako kroz planiranje prepoznati priliku?
Uzmimo primjer poduzeća koje radi kroz više prodajnih jedinica. Za svaku je prodajnu jedinicu budžetom određen broj djelatnika i volumen prodaje, pa tako i pokazatelj prosječne prodaje po djelatniku. Praćenjem realizacije kroz dva-tri mjeseca utvrdi se da jedna prodajna jedinica ima kontinurirano značajno viši pokazatelj prodaje po djelatniku. Analizom se dokaže da je uzrok u potencijalu tržišta na toj lokaciji i da investiranje u tu lokaciju jačanjem broja djelatnika, širenjem ponude i asortimana, donosi povećanje prodaje i dodatnu zaradu. Ako se nije planirala prodaja po lokaciji ili prodaja po djelatniku, postoji mogućnost da bi poduzeću promakla ova prilika. Moguće da bi menadžment tokom mjeseci dobio feedback svojih djelatnika da postoji pojačana potražnja i da prodaja ‘dobro ide’, pa bi u konačnici opet investirao u tu lokaciju, ali bi vjerojatno to uradio s odgodom i propustio dio zarade.
Financijskim planiranjem i analizom prepoznaje se i rizike i prilike. Naravno da poduzeće neće svaki rizik pod svaku cijenu rješavati niti svaku potencijalnu priliku iskorištavati. Bitno je rizike i prilike prepoznati, procjeniti njihovu vjerojatnost, kvantificirati jačinu utjecaja na poslovanje i u konačnici odrediti strategiju.
Zaključak
Dugo godina radimo sa SME poduzećima. Dio poduzeća nema gotovo nikakav plan već zna da ima maržu na svoj proizvod/uslugu koja mu omogućava da zatvara redovne troškove i da nešto zaradi te je spremno investirati značajan kapital, ozbiljno se i zadužiti, u cilju razvoja svog poslovanja.
Veći dio njih ipak planira ali planira prodaju, volumen i sukladno tome broj djelatnika koji mu za to treba u nekoj bližoj budućnosti. Troškove prati do mjere da mu u kratkom roku ne ugrožavaju likvidnost. Troškovima i cash flow-om se počinju baviti tek kad im je ozbiljnije ugrožena likvidnost.
Samo manji dio poduzeća ima razrađen plan, ima projekciju poslovanja koja uključuje sve poznate i planirane troškove, planira marže i prihod i brani ih na redovnom mjesečnom nivou. Još manji dio ima na to razrađene scenarije ili barem osnovnu analizu osjetljivosti.
O planiranju cash flowa na mjesečnoj ili tjednoj bazi dobar dio SME poduzeća niti ne razmišlja. Ili da preformuliramo, razmišlja ali bez papira, jer svaki poduzetnik ima osjećaj za novac. Često ih poslovanje i rizici u poslovanju preteknu, pa osjećaj postane nedovoljan. O tome smo pisali u blogu https://optibizadria.eu/savjeti/vaznost-cash-flow-planiranja/, ali ćemo i dalje u detalje o tome u budućnosti.
Ako želite unaprijediti ovaj segment svojih financija, kvalitetno financijski planirati i analizirati, obratite nam se da zajedno sagledamo gdje je vaše poslovanje, što unaprijediti kod planiranja i upravljanja troškovima te sve to skupa ‘staviti na papir’ i pratiti u budućnosti.
